Логичный бизнес

ВАЛЕРИЙ ПОКОРНЯК
Андрей Подшибякин	История барнаульского торгового дома "АЛТАЙ", производящего макаронные изделия под брэндом Granmulino, примечательна сама по себе: от мелкого предприятия - до пятого по величине в России производителя подобной продукции.

   Hо особенно любопытно другое: на определенном этапе истории предприятия его менеджмент принял решение открыть в Барнауле сначала кофейню, а потом и фаст-фуд - проекты, оказавшиеся не только перспективными и прибыльными, но и обладающими невероятным потенциалом тиражирования бизнес-модели на другие регионы России.

   Генеральный директор торгового дома "АЛТАЙ" рассказывает в интервью "Бизнес-журналу" о том, как открыть кофейню под "макаронным" брэндом, как важно прислушиваться к мнению потребителей и зачем менеджеры крупных японских корпораций проверяют билеты у пассажиров токийского метро.

   Бизнес-журнал: Валерий Павлович, расскажите, пожалуйста, о том, как все началось, об истории предприятия. Как новый бизнес получился из старого?

   Валерий Покорняк: Компания "АЛТАЙ" занимается, в принципе, зернопереработкой - у нас есть макаронная фабрика, выпускающая продукты под нашей собственной маркой Granmulino, которая на сегодняшний день зарегистрирована в 42 странах. В этом году мы открываем склады в Москве и Ростове. В основном мы -лидеры продаж по Сибири, но с этого года хотим немного потеснить рынок европейской части России.

   Однако история, которую я хочу рассказать, немного о другом. Я считаю, что если у брэнда есть энергетика и сила, его можно использовать в разных направлениях. Вышло вот как: 5 лет назад мы в Барнауле взяли землю под новый офис - поскольку дело начиналось до дефолта, проект был очень масштабным: такое красивое здание в центре города. После августовского кризиса мы поняли, что, конечно, не потянем. Половину продали, а над судьбой второй части задумались.

   Мы давно понимали, что только продаем макароны, но не даем людям возможности их попробовать. Сначала возникла идея сделать бистро, где можно было бы предложить барнаульцам свою продукцию в готовом виде, но, к сожалению, мы не нашли подходящего оборудования - макароны быстро остывали. Да и вообще - кормить людей одними макаронами не очень правильно, как нам показалось.

   И именно в это время в Москве начался кофейный бум, который натолкнул меня на определенную идею...

   - Какими же были первые практические шаги?

   - Я начал с большой индустриальной выставки, проходившей тогда в Москве. На ней были как производители кофейного оборудования, так и собственно представители сферы услуг. Там я познакомился с человеком, открывшим отличную сеть кофеен в Москве и добившимся отличных финансовых результатов.

   Любой менеджер среднего и высшего звена скажет вам, что для начала собственного дела посещение специализированной выставки - оптимальный вариант. Во-первых, в одном месте концентрируется множество компаний, связанных с этим сегментом бизнеса. Во-вторых, вы общаетесь с людьми, готовыми поделиться с вами советом. В-третьих, сразу получаете картину потенциальных конкурентов. Два-три дня, которые вы проводите на выставке, создают впечатление, что вы объехали полстраны! Более того, на выставках компании всегда презентуют лучшее, и вы имеете возможность выбрать действительно качественное оборудование или решение для своего нового бизнеса.

   - А вот в учебниках по менеджменту ничего подобного не написано. Получается, нельзя только по книгам строить успешный бизнес?

   - Ну, смотрите: вот азбука - даже если вы наизусть ее выучите, но не будете общаться с живыми людьми, сможете ли вы говорить?.. Учебники - это инструмент. Так же и правила дорожного движения: можно все их вызубрить, но пока по-настоящему за руль не сядешь, машину водить не научишься.

   - Каковы, на ваш взгляд, непременные составляющие успешного бизнеса?

   - Цель, команда, правильное позиционирование, понимание покупателя. Бизнес должен быть гармоничным, на мой взгляд, а в России, к сожалению, очень мало правильных в этом смысле компаний. Опять же нужно оценить, есть ли подобный бизнес в вашем городе. Нужно внимательно анализировать конкурентов, потом их недостатки вы превратите в свои преимущества.

   - Давайте немного вернемся к практическим вещам. Вот вы надумали открывать кофейню - как же решили поступить с брэндом?

   - У нас был Granmulino - хорошее итальянское название. Почему бы не использовать его применительно к кофейне? Некоторое противоречие здесь, конечно, было, но мы посчитали так: мы и макароны свои позиционируем как российские, хотя сделаны они по итальянской технологии. И кофейня была задумана как островок старой Италии в городе - мы предположили, что подобное позиционирование добавит очков нашему новому проекту. Потому что, вы же понимаете, макароны, продающиеся в 52 регионах России, по определению обладают куда более сильным брэндом, чем единственная кофейня в Барнауле. Плюс узнаваемость: в городе, конечно, давно знают наши макароны, и это пошло открывшейся кофейне только на пользу.

   Вообще, я считаю, что "раскрученный" брэнд для кофейни - это хорошо, но не главное. Главное - позиционирование. Мы сделали поначалу одну ошибку: напротив нашего здания находится университет. И мы почему-то подумали, что основными клиентами будут студенты. Не вышло: мы все-таки не можем себе позволить держать цены ниже определенного уровня, а провинциальные студенты получают крайне скромные стипендии по сравнению с московскими. В результате процент студентов среди посетителей сейчас невысок, а основную часть клиентов составляют жители города со средним и высоким достатком. Стала очевидной очень важная вещь: эти люди -преимущественно семейные, и чаще всего они посещают рестораны всей семьей.

   - А как родилась концепция вашего фаст-фуда "Чили пеп-пер"?

   - Открыв кофейню, мы сразу завели в ней книгу предложений. Мнения там появлялись примерно следующие: да, кофе и десерты - это хорошо, но в Сибири люди любят поесть. Надо, чтоб было сытно! И сначала мы ввели в меню кофейни блины. Но быстро стало ясно, что этого недостаточно. Тогда было принято решение использовать еще одну часть находящегося в нашей собственности здания и открыть там фаст-фуд: греческая, итальянская и японская еда.

   Когда мы увидели, что кофейню посещает много семейных пар с детьми (последние, я бы сказал, очень неусидчивые клиенты), мы построили в "Чили пеппер" игровую комнату для детей от 2 до 7 лет с маленькой горкой, своим телевизором и так далее. Удовольствие это дорогое: нужно отдать детям заметную часть помещения, которая, понятно, прямой прибыли приносить не будет.

   - Но, я правильно понимаю? - все равно нужно обязательно прислушиваться к желаниям клиентов?

   - Конечно! Вы знаете, почему азиатская модель предпринимательства по сей день считается самой эффективной? Они кое-что создают, товар или услугу, а потом бегут к покупателю и спрашивают: нравится или нет? Что можно улучшить? Там очень сильна обратная связь. Мы стараемся учитывать все мнения, потому что каждое учтенное пожелание - это новый лояльный клиент. Вот мы видим, например, что люди приходят на час-два и более, и ставим гардероб, чтобы удобнее было верхнюю одежду оставлять.

   Это главное. Когда возрастает конкуренция в каждом конкретном сегменте бизнеса, неизбежно выиграет тот, кто будет прислушиваться к мнению своих покупателей.

   - Насколько важно, на ваш взгляд, для ресторанного бизнеса иметь фундамент в виде "материнского" бизнеса?

   - Это не обязательно. Я могу сказать, что важно в ресторанном бизнесе вообще и в системе быстрого обслуживания в частности: место, кухня (здесь не очень сложно - берите полуфабрикаты) и ваши подрядчики. Нам повезло - мы живем в аграрном районе, и пицца в "Чили пеппер" делается из высококачественной алтайской муки. Но, в принципе, это и в других регионах не проблема -главное найти правильного подрядчика.

   Потом, критически важно обслуживание. Обратите внимание - тот же "Макдоналдс" никогда не говорит: "рестораны быстрого питания", они говорят: "рестораны быстрого обслуживания". Ведь кухня кофеен и фастфудов не предполагает кулинарных изысков, зато крайне важна скорость приготовления. У нас пища готовится от 2 минут до 15 - так долго готовят сувлаки, греческое блюдо.

   Плюс, конечно, персонал. Когда наш консультант приехал из Москвы и прошелся по барнаульским ресторанам и барам, понаблюдал за барменами и официантами, он сказал: "Мы не будем принимать людей, которые проработали хотя бы один день в системе общественного питания вашего города". Вместо этого берем людей вообще с нуля, в основном это студенты. Мы отсмотрели больше тысячи людей и взяли на работу сначала 30, потом 50, и сейчас у нас работают около 100 человек. Обучали их уже на местах - это оказалось дешевле и надежнее, чем переучивать. Самое главное, и для города, и для студентов подобное -уникальный опыт. Я вообще считаю, что вся сфера обслуживания в целом и система общественного питания в частности - это уникальная школа для будущих менеджеров. Я сам прошел ее в свое время, хотя еще и советское.

   Кстати, здесь это работает и в обратную сторону: я смотрю на работающих в ресторанах ребят, слежу за их успехами - возможно, кто-то из них пополнит управленческие ряды нашего основного бизнеса. Это ведь большая российская проблема: мало менеджеров и еще меньше мест, где их правильно обучают. Общественное питание идеально подходит для такого обучения, потому что это очень логичный бизнес, и менеджер, работающий в этой области, усваивает многие важные вещи на уровне подсознания

   - Быстро ли проекты общественного питания, по вашему опыту, превращаются в профит-центры, начинают приносить прибыль?

   - Конечно, рентабельность в системе общественного питания достаточно высока. Многое зависит от специфики вашего региона, от того, какую вы подобрали команду, как быстро нашли помещение и так далее. Плюс, конечно, всегда нужен эксперт, специалист, к которому следует обращаться за помощью. Обольщаться не нужно: если вы на ровном месте начнете дело самостоятельно, у вас мало что получится. Не все так просто. В принципе, если подходить к делу механистически, этот бизнес не требует больших инвестиций: 50^70 тысяч долларов - и кофейня готова. Но обязательно нужно потратить несколько тысяч на эксперта, без его советов вы потеряете гораздо больше.

   - Как-то собираетесь тиражировать этот бизнес в дальнейшем?

   - Вы знаете, в своей "макаронной" ипостаси мы имеем обширную дилерскую сеть по стране, дилеры регулярно к нам приезжают, многие изъявляют желание, чтобы в их городе тоже появились кофейня Granmu-lino и ресторан "Чили пеппер", им нравятся эти форматы. Серьезные предложения сейчас есть от восьми городов.

   - А не боитесь франчайзинга? Ведь если постоянно не контролировать качество, можно похоронить свою марку совсем.

   - Я считаю, что без развитого франчайзинга сетевой бизнес в России толком на ноги не встанет. Никаких шансов. Весь мир работает только на франчайзинге. У "Макдоналдса" в мире всего 40% собственных предприятий. Более того, Nike -другой бизнес - это почти 90% аутсорсинга. Dell - первые 8 лет были 100% аутсорсинга, это уже такой промышленный франчайзинг. Быстрое развитие экономики без этого невозможно. На самом деле, франчайзинг требует очень многих вещей. Во-первых, должна быть соответствующая культура потребления: пока у людей не будет привычки перекусывать, завтракать и пить кофе вне дома, пока не появится множество кофеен, у франчайзинга просто не будет места для развития. Во-вторых, не обойтись без соответствующей школы. Мы анализировали опыт Греции, Италии, Испании и поняли, что деньги в этом плане - не все, должны быть твердые критерии, по которым предприниматель может или не может стать чьим-то франчайзи. В принципе, все предпосылки для этого у нас есть, к примеру, технологии приготовления пищи. Все продукты, сиропы и так далее мы можем производить самостоятельно и распределять между франчайзи. Потом, мы можем проводить обучение - нужно ведь не просто отдать бизнес и получать за него деньги, необходим постоянный внимательный контроль.

   - Есть ли какие-то конкретные вещи, которым можно научиться в ресторанном бизнесе и потом с успехом применять их в других областях?

   - Я расскажу один случай. Япония. 1990 год. Нас встречают и говорят, что добраться до пункта назначения лучше всего на метро. Мы спускаемся туда и видим такую картину: на контроле билетов нет автоматов - там стоит высокий симпатичный японец и пробивает талоны вручную. Я подумал -нашел же место, где работать! И спросил японцев: почему эти люди здесь работают - это ведь очень трудный процесс? В среднем станция метро в Токио пропускает несколько десятков тысяч человек в сутки, контролеры работают по четыре часа, тысячи раз за это время здороваются, улыбаются, компостируют билеты и прощаются. Знаете, кто эти люди? Менеджеры таких гигантов, как Mitsubishi, Toshiba и так далее. И работают они в метро от полугода до года. В дипсервисе мне объяснили, что это превосходная практика, тренинг для коммуникационных навыков. Поэтому когда мне говорят, что можно обыграть азиатский менеджмент, я говорю - "нельзя". После такой работы для вас поговорить с покупателями, провести опрос, важную встречу - вообще никаких проблем не будет. Это второй закон диалектики: только при определенном количестве появляется качество. Поэтому чем больше вы пропускаете через себя людей на начальном этапе карьеры, тем проще все удастся вам в дальнейшем. Это главное.